烟草在线专稿　　在国家局发布的前20名全国性卷烟重点骨干品牌名单中，既有白沙、红梅、红河这样的规模型品牌，也有中华、芙蓉王、黄鹤楼这样的结构型品牌，还有云烟、双喜、红塔山这样规模与结构并重的品牌。不过，这这份20+9的名单中，有多个规模型品牌并未入选。

　　据笔者统计，在2007年全年销量排名前20的品牌当中，只有10个入围20+9的名单，比重为50%；而销量排名前40的品牌当中，只有16个入围，比重仅为40%。与此相对应的是，在全国性重点骨干品牌评价体系的120分评价分值中，品牌销量分值25分，所占比重为20.83%。

　　评价方式的改变和评价结果的出台虽不至于在短时间内从根本上改变中国卷烟品牌的发展方向和增长方式，却能够让我们对品牌规模化发展的方法和质量产生一定的反思。

　　现象

　　2003年前后，中国卷烟品牌以数百计算，销量最大的白沙年销量约在95万箱左右，销量前10品牌的销售集中度仅为15%左右，平均计算单品牌销量不足10万箱，品牌发展的格局呈现出散、弱、小的整体特征。

　　此种背景下，国家局实施工商分离、出台《百牌号目录》、推进按客户订单组织货源，以联合重组、品牌整合为主要手段，通过打造重点骨干企业、重点骨干品牌，切实增强中国烟草整体竞争力。经过国家局强有力的宏观调控，到2007年底，共有13个品牌产销量超过100万箱，在线生产牌号减少到173个，销量前10个品牌集中度37.8%。

　　从宏观的层面上讲，国家局宏观调控收到良好成效；但从微观的局部上看，部分品牌在做大的过程中，因为各种原因产生了一味求大、盲目求大的现象，大有“丢了西瓜捡芝麻”的意味，这些品牌做大的方式大致有以下几种类型：

　　其一，由主导品牌对企业内部其它品牌进行整合。一般来讲，此种做法是非常普遍的常规做法，并无不妥，但问题在于品牌的整合需要充分考虑到包括品牌风格在内的相容性，也要考虑到整合的必要过程和有效方法。

　　在过去几年中屡屡出现的情况却是由主导品牌对其它品牌实行一刀切的整合，没有考虑到被整合品牌的风格差异、消费习惯等因素，形成了大杂烩式的整合。而有些品牌甚至为了短期内整合到位又不失市场份额，采取了老瓶装老酒的办法，仅仅是在原有产品的基础上在细微的局部加上了主导品牌的商标，成为了形式整合。

　　其二，单品牌的多规格发展。为了更多的抢占市场，实现品牌销量的提升，不少品牌选择了多规格发展的策略，在同一价区或是细分市场投放多个规格产品来占领市场份额，品牌数量的减少同品牌规格的增多形成了鲜明的对比。

　　同时，品牌在同一价区或细分市场投放的多个规格产品并没有形成明显的差异化，仅仅是在产品命名、包装设计等细节上做出区别，缺乏实质的核心竞争力。

　　其三，品牌价格区间的延伸和拉长。对于那些结构偏高的品牌而言，市场容量本就有限，销量在短期内实现大的飞跃并无可能，企业选择将产品价格的向下延伸，推出中端、甚至低端的规格在短期内迅速提升销量。

　　包括一些中档品牌，为了销量的进一步提升也选择退出更低价格的产品，由此产生了很多价格区间纵跨3、400元的品牌，最高规格产品的价格高达数百甚至上千元，而最低规格产品的价格却低至几十元。

　　原因

　　以现象追溯原由，造成众多品牌以规模化发展的原因主要有主观、客观两个方面，主观方面源自企业发展的紧迫感和品牌做大的期望，客观方面来自国家局宏观产业政策的导向。要改变当时品牌多、散、弱、小的格局，品牌做大是最切合实际、也是最行之有效的方法，特别是对于加速弱势品牌的淘汰有着立竿见影的效果。

　　客观方面，国家局宏观产业政策的导向作用。自国家局明确“大市场、大企业、大品牌”战略之后，大成为宏观层面的战略目标，国家局期望用做大的方法和手段来推动中国烟草整体做强，在大的基础上图强。

　　以当时的情况而言，大市场是基础、大企业是平台、大品牌是关键，大市场的核心在于打破地方封锁，初步构建全国性的大市场体系；大企业的重点在于以工商分离为突破口，以省为单位组建省级中烟工业公司，对省内工业企业进行重组整合，实现资源的重新和优化配置，快速形成具备一定产销规模的优势企业；大品牌是在资源优化配置的基础上，采取重组、整合等多种形式对品牌进行资源重新优化配置，实现品牌在产销规模上的突破。

　　国家局此后的一系列宏观产业政策都是朝向“大市场、大企业、大品牌”战略，包括工商分离、百牌号目录、两个十多个战略等等，特别是《百牌号目录》的出台，并明确规定在2—3年内通过品牌整合，将全行业卷烟生产和销售牌号（四、五类烟除外）整合到《目录》之内，不仅进一步明确了品牌发展的方向，也加快了企业对品牌整合做大的步伐。

　　主观上，企业发展的紧迫感和品牌做大的期望。随着以省级中烟工业公司的顺利组建，并完成对省内工业企业的重组整合，企业在加强内部管理、提高管理水平、提升技术能力的同时，加大了品牌整合的步伐，品牌成为企业战略发展的核心。

　　一方面，完成省内工业企业的重组之后，各省级中烟工业公司在技术实力、产销计划、资源配置、人才储备、生产设备等很多方面具备更强的实力，企业间在上述方面的差距也在缩小，品牌成为企业间竞争的焦点，也是企业实力的集中体现，被推上竞争的中央。

　　另一方面，完成重组整合的企业选择做大、做强、做精品牌也是必然选择，因为重组整合的最根本目的在于培育大品牌，客观的竞争环境和主观的发展意愿决定了品牌必须承担企业发展的重任，在做大、做强、做精之间，做大规模显然在时间和可操作性上更具有优势，做大品牌成为企业最终的选择。

　　得失

　　很难只是用得失的字眼来评述品牌做大规模的行为，但客观的事实是，不少选择规模做大的品牌最终的结果是有得有失，甚至得不偿失。总结那些得不偿失的品牌，原因多种多样，方法也大有不同，但其所失却颇为相似，大致有几个方面：

　　第一，企业在原料、技术、工艺、管理、营销等方面不足以支持品牌的快速规模化。通过重组整合，企业的规模快速放大，生产工艺、技术研发、资源配置集各家企业之所长后也有明显的提升，但与之相对应，企业管理在时间和空间上的难度也呈现几何级数的增长，很多企业的衰亡正是源自于规模急速扩张后的管理滞胀。

　　具体到品牌而言，规模的做大意味着原料辅料需求的增大，企业需要储备足够的原料才能够支撑生产；意味着异地生产组织的全新挑战，需要重新规划新的业务流程以保证生产正常进行；意味着质量控制难度的加大，产量增加、生产布局扩大带来了质量控制的风险；意味着市场拓展难度的提升，新品牌对被整合市场的置换并不非一日之功等等。诸如此类的现象都对品牌规模的快速扩张提出了非常具体的挑战，在不具备条件的情况下硬性“上马”，最终的结果可想而知。

　　第二，稀释品牌价值，品牌形象急剧下降。对于那些中高端品牌而言，建立与之品牌定位相适应的品牌价值和消费认知是非常困难的事情，在大量投入的基础上还需要时间的过程，中高端品牌日常维护的要求非常审慎，贸然选择向下延伸产品线的做法对于品牌价值的稀释和品牌形象的损害非常之大。

　　我们看到，在规模做大的压力下，不少中高端品牌选择了向下延伸产品线，产品价格从既有的100元、200元价位下延到100元以下，甚至是50元的价位。短期看，品牌的规模是做大了，从10几万箱很快做到了30、40几万箱不等；但从长远看，品牌价值的稀释和品牌形象的损害非常严重，结果是丢了西瓜拣芝麻，中高端的市场守不住，低端的市场又难以进一步做大。

　　更为关键的是，那些向下延伸产品线的品牌在规模上无论如何是无法同那些中低端已然规模化的品牌相提并论，而中高端的品牌价值业已失守，比不上坚守中高端市场的品牌，在现行的宏观调控政策背景下，这样的品牌难免有被淘汰的可能。

　　第三，不同风格的品牌一味地以价格为核心进行整合，缺乏深度和有效性。对于企业而言，选择哪个品牌作为主导品牌不难，规模大的往往占据先机，难的是将哪些品牌整合进来，怎么样进行整合。在规模快速做大的急切当中，产品价格往往成为整合的关键条件。

　　也就是说，不管不同品牌之间的定位、风格、目标市场是否一致，是否存在冲突，只要价格上接近都可以进行整合，甚至价格高一些的品牌也可以整合进来，作为高结构产品的补充。如此整合显然缺乏深度和有效性，完全是为了整合而整合，大有数字集合的味道，而类似情况却不在少数，。

　　第四，整合急功近利，缺乏长远规划。按照一般意义上的整合，通常是通过培育主导品牌的主导规格，以其为核心对被整合品牌及其规格进行有效置换，达到扩大市场份额做大主导品牌和主导规格的目的，也才能够称之为完整意义的整合。

　　但在实际当中，却经常看到主导品牌对其它品牌的整合并不是置换的过程，而是以增加规格来减少品牌的做法，最终的结果是品牌虽然减少，规格数量却大幅增加，甚至还有诸如甲品牌（乙规格）的做法，乙规格本身就是被整合的品牌，而整合后的产品和原来几无二致，区别仅仅在于加上了主导品牌的名称而已。

　　反思

　　在过去几年，企业选择品牌规模化发展的思路并没有出现明显的问题，中国烟草也迅速出现了一大批具有相当规模的品牌，品牌整体的数量也在急剧减少，国家局的宏观调控收到了良好成效。

　　随着国家局“两个十多个”战略的提出，特别是“两个跨越”发展思路的明确，品牌竞争的焦点已经不再是单纯的规模，规模并不能保障品牌顺利进入“十多个”当中，以为规模大和竞争力强并不能划上等号。

　　如果计算上一些品牌做大规模付出的成本，比如稀释的品牌价值，损害的品牌形象，不断萎缩的中高端市场份额，越发困难的中高端市场突破，再对比那些选择坚守品牌定位、品牌价值而放弃规模短期做大的品牌的现状，着实引人深思。

　　从表面上看，企业选择短期内将品牌规模快速做大只是市场策略的选择，但实质上，其中折射出企业战略和品牌定位的问题，而这比单纯的品牌做大以及由此产生的现象和问题更令我们关注和担心，因为战略将决定出路和未来。

　　反思一：企业和品牌的定位。定位学之父杰克？特劳特指出，定位就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力，对受众而言，即鲜明地建立品牌。在品牌是否规模化发展的问题上，核心就在于企业和品牌的定位，究竟以什么样的方式发展。

　　规模化发展和其它的发展方式一样，本身没有任何问题，关键在于是否符合企业和品牌的定位，是否符合企业和品牌的长远发展目标，是否适应企业和品牌的竞争需要。在国家局发布全国性卷烟重点骨干品牌名单中，很多熟悉的规模品牌并没有出现在其中，问题就出在不符合定位的问题；反过来说，不少中端品牌矢志于向高端市场冲击也未见合适，付出太多而事倍功半，一样是定位的问题。

　　反思二：长远战略和短期效益。以短期效益而言，选择规模做大无疑是非常切实可行、行之有效的方法，若干个品牌的集合往往能够催生品牌规模的快速扩张，也能够在最短的时间内实现品牌业绩的增长，如果以3-5年的短期目标衡量，当然无可厚非。

　　但如果放在更长的时间、空间范围之内，短期追求规模扩张，缺乏长远战略规划的弊端将会逐渐显现和暴露出来。两相比较，也就不难做出判断，选择短期内的规模做大，实质上就是长远战略和短期效益之间出现了矛盾。

　　反思三：对大的重新认识。如果对比万宝路的产销规模，足以让我们对大产生足够的敬畏和羡慕，在万宝路之上，大与强是对等的，也是统一的。但如果对比万宝路的技术实力、制造工艺、市场推广、品牌管理等大以外的指标，会让我们产生远大于“大”的距离感，如果不在上述大以外的指标上实现突破，空有1000万箱的“大”又如何？

　　必须得承认，大是强的基础，没有一定规模做支撑，强只会是空中楼阁，不足以成立和长久。但更应但看到，大不是目标，大只能是方法和手段，强才是目标，而最终的目标是强大，只有强与大做到了和谐统一，大才有真正的意义。

　　反思四：正确理解和把握国家局的各种宏观调控举措。不能就此怀疑企业和品牌对于国家局各种宏观调控举措的理解和执行，但对于国家局宏观调控举措的前瞻性思考和提前量准备确有提高的余地，理解政策背后的意图最为关键。

　　比如：两个“十多个”是否就是数理上的“十多个”？按客户订单组织货源是否就是一味满足客户需求、一味围绕需求转？鼓励异军突起是否就是鼓励不切合实际、不符合客观规律的加快发展？工商协同营销是否就只是停留在工商关系的合与分？

　　规模做大本身没有任何问题，问题的关键在于企业必须在大与强之间做出准确、有益的选择，更重要的是在大的过程中付出什么样的成本和代价，我们的企业以前做过类似的选择题，以后仍将面临这样的抉择。

　　国家局发布全国性卷烟重点骨干品牌评价体系并公布评价结果是给出了明确的信号，也给出了全新的命题，企业应当选择什么样的发展战略和品牌定位。